陶瓷行业发展至今，市场竞争早已不仅仅是厂家之间的了，而是波及到整个产业链。经销商渐渐成为品牌涉足市场，抢夺利润的重要手段，厂家在成就经销商的同时，成就自己，成就品牌。市场上经销商有大有小，因而它们所面对的环境、所需要掌握的成长定律也是各不相同的。大鱼在小池塘里会被憋死，而小鱼在大池塘里会被吃掉，陶瓷经销商也是，只有找到适合自己的节奏，才能走的更远。

经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”

创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人)，“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。

经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人;现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

以前，老板的话就是企业的规矩;现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。

企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。

大树底下不长草

“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺;“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。“小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人;老盯着，会没人用。”“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。

不亲历亲为，经销商做不好;事必躬亲，经销商做不大。

经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。

经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员;要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。

经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2-3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。

小经销商，规范管理会加大成本;大经销商，不规范管理会加大风险

科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。

而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。

小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。

经销商能管多少人，就能做多大的生意

经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：

第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。

第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。

第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。

第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

这是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大，就是因为不敢招人：一怕销量太小，养不起;二怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手;三怕能力太差，不管用;四怕不会管理，不知道如何用人。

实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：能力太差，不管用;能力太强，不敢用。

做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理

做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。

大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。